Ula: Ambisi Besar Membangun Rantai Pasok Warung Indonesia, Namun Berakhir Lebih Cepat

youngster.id - Pada awal 2020, ketika sebagian besar startup masih berburu ide di ruang rapat dan pitch deck, Ula justru lahir dari jalanan—dari pasar tradisional, gang sempit, dan obrolan panjang dengan pemilik warung. Di sanalah benih sebuah ambisi besar ditanam: mendigitalisasi rantai pasok ritel tradisional Indonesia.

Didirikan oleh Nipun Mehra, Alan Wong, Derry Sakti, dan Riky Tenggara, Ula bukan sekadar startup e-commerce B2B. Ia adalah upaya untuk membangun “tulang punggung digital” bagi jutaan warung di Indonesia—segmen yang selama puluhan tahun bertahan dalam sistem distribusi yang terfragmentasi.

Namun, seperti banyak startup dengan ambisi besar, perjalanan Ula tidak hanya tentang pertumbuhan cepat, tetapi juga tentang kompleksitas, tekanan pasar, dan akhirnya—keputusan sulit untuk berhenti.

Awal Mula: Masalah Nyata di Balik Warung Tradisional, dan Solusi yang Ditawarkan

Sebelum mendirikan Ula, Nipun Mehra menghabiskan berbulan-bulan berkeliling Indonesia. Ia tidak sekadar melakukan riset pasar, tetapi menyelami realitas operasional warung kecil.

Masalah yang ia temukan sangat mendasar, namun sistemik:

• Rantai pasok yang panjang dan tidak efisien
• Harga yang tidak konsisten antar pemasok
• Keterbatasan pilihan produk
• Minimnya akses terhadap modal kerja

Lebih ironis lagi, banyak pemilik warung harus meninggalkan tokonya di jam operasional hanya untuk restock barang. Setiap kali mereka pergi, potensi penjualan ikut hilang.

Dari sinilah Ula dibangun—sebagai solusi terintegrasi.

Ula menawarkan pendekatan yang cukup ambisius sejak awal:

• Aplikasi untuk pemesanan stok barang (FMCG, pakaian, elektronik)
• Pengiriman langsung ke toko
• Fitur “pay-later” untuk akses modal kerja

Secara sederhana, Ula ingin menjadi grosir digital + penyedia kredit + manajer inventaris dalam satu ekosistem.

Model ini terdengar ideal—bahkan revolusioner. Apalagi ketika pandemi COVID-19 melanda.

Momentum Pandemi: Akselerasi Pertumbuhan yang Tak Terduga, dan Pendanaan Besar

Diluncurkan pada Januari 2020, Ula secara tidak sengaja berada di posisi yang tepat pada waktu yang tepat.

Pembatasan mobilitas membuat perjalanan ke pasar grosir menjadi sulit. Dalam kondisi ini, layanan pengiriman langsung ke warung menjadi sangat relevan.

Hasilnya: dalam kurun waktu 5 bulan, Ula mencatat pertumbuhan 10x (meski masih private beta).

Para investor pun cepat merespon. Pada Juni 2020, Ula mengamankan pendanaan awal sebesar US$10,5 juta dari Sequoia Capital India dan Lightspeed India. Kurang dari setahun kemudian, Januari 2021, mereka kembali mengantongi US$20 juta dalam putaran Seri A, dengan basis pengguna mencapai lebih dari 20 ribu toko, terutama di Jawa Timur.

Pertumbuhan ini bukan hanya cepat—tetapi eksplosif.

Sejatinya, puncak kejayaan Ula terjadi pada 2021. Pada Oktober 2021, Ula mengumumkan pendanaan Seri B sebesar US$87 juta, dipimpin oleh Prosus Ventures, Tencent, dan B Capital Group, dengan partisipasi Jeff Bezos melalui Bezos Expeditions.

Sebulan kemudian, pendanaan ini diperpanjang US$23,1 juta oleh Tiger Global dan Binny Bansal. Total pendanaan Ula mencapai sekitar US$140 juta.

Pada titik ini, metrik bisnis terlihat luar biasa:

• 100.000+ warung aktif
• 500.000 pesanan per bulan
• 6.000+ produk
• Sales run rate mencapai US$300 juta

Narasi yang terbentuk: Ula akan menjadi “infrastruktur ritel tradisional Indonesia”. Ula tidak lagi dilihat sebagai startup biasa, melainkan sebagai kandidat kuat untuk mendominasi rantai pasok ritel tradisional Indonesia.

Dari luar, semuanya terlihat seperti kisah sukses yang hampir sempurna.

Titik Balik: Ketika Realitas Mengalahkan Narasi

Namun di balik pertumbuhan itu, ada kompleksitas yang perlahan menumpuk. Model bisnis Ula bukan model yang ringan. Ia membutuhkan gudang, jaringan logistik, pengelolaan inventaris, serta pembiayaan untuk pelanggan—semuanya berjalan bersamaan. Margin di sektor distribusi FMCG sendiri sudah tipis, sehingga untuk mencapai skala yang menguntungkan, dibutuhkan efisiensi yang hampir tanpa cela.

Masalahnya, efisiensi seperti itu sulit dicapai ketika perusahaan tumbuh terlalu cepat di banyak lini sekaligus. Ula menjalankan beberapa bisnis sulit sekaligus: logistik + perdagangan + pembiayaan.

Selama periode 2020 hingga 2021, tekanan ini belum terasa karena pasar modal sedang sangat ramah terhadap startup. Pendanaan mengalir deras, dan pertumbuhan menjadi metrik utama yang dikejar. Namun memasuki 2022, situasi global berubah. Suku bunga naik, investor menjadi lebih selektif, dan apa yang sebelumnya dianggap sebagai “fase bakar uang menuju profit” mulai dipertanyakan.

Bagi Ula, perubahan ini menjadi titik balik.

Ketika suku bunga global naik dan investor mulai menarik diri, ekosistem startup memasuki fase “funding winter”.

Bagi Ula, dampaknya langsung terasa:

• November–Desember 2022: PHK 134 karyawan (±23% tim)
• Pendapatan 2022 mencapai US$121 juta, tetapi unit economics tetap menekan
• Founder mulai menyadari model bisnis tidak sustainable tanpa suntikan dana baru

Di sinilah asumsi besar Ula runtuh: bahwa pendanaan akan selalu tersedia sampai profitabilitas tercapai. Di sinilah realitas mulai mengejar ambisi.

Memasuki 2023, tekanan semakin besar. Ula mencoba beradaptasi. Mereka mengumumkan akan keluar dari bisnis distribusi FMCG berbasis inventaris—inti dari model awal mereka—dan berupaya mencari arah baru yang lebih ringan secara modal. Namun langkah ini datang terlambat. Skala organisasi yang sudah terbentuk, kompleksitas operasional, dan tekanan finansial membuat ruang manuver semakin sempit.

Gelombang PHK kembali terjadi, operasi dihentikan sementara, dan upaya untuk mencari jalan keluar melalui merger atau akuisisi tidak membuahkan hasil. Namun pivot ini tidak cukup.

Setelah mencoba restrukturisasi dan proses merger & akuisisi (M&A) yang tidak berhasil, Ula akhirnya menutup bisnis utamanya pada akhir 2023.

Yang membuat kisah Ula unik bukan hanya kegagalannya—tetapi cara mereka mengakhirinya. Dalam langkah yang jarang terjadi di dunia startup, perusahaan ini memilih untuk tidak menghabiskan seluruh sisa dana. Padahal, biasanya banyak startup memilih “burn until zero”. Ula memilih sebaliknya: berhenti ketika matematika bisnis tidak lagi masuk akal.

Pada Februari 2025, Ula secara resmi melakukan proses penutupan (winding down) dengan mengembalikan sekitar 30% modal kepada investor, sambil masih menyisakan sekitar US$50 juta di kas. Keputusan ini mencerminkan satu hal yang jarang dibicarakan: keberanian untuk berhenti ketika model bisnis tidak lagi masuk akal, bahkan ketika masih ada sumber daya untuk bertahan lebih lama.

Tabel Kronologi Perjalanan Ula

Di Mana Letak Kesalahan Ula?

Yang membuat kisah Ula menarik bukan hanya soal naik dan turunnya, tetapi bagaimana ambisi besar bisa berbenturan dengan realitas operasional.

1. Terlalu Banyak Masalah Diselesaikan Sekaligus

Ula mencoba menyelesaikan terlalu banyak masalah sekaligus—distribusi, logistik, inventaris, dan pembiayaan—dalam satu waktu. Secara konsep, itu membentuk ekosistem yang kuat. Namun dalam praktik, setiap komponen tersebut adalah bisnis kompleks yang membutuhkan fokus dan disiplin eksekusi yang tinggi.

2. Tumbuh dengan Asumsi Modal Akan Selalu Ada

Ekspansi cepat didorong oleh ketersediaan dana. Namun ketika pasar berubah, model bisnis belum siap berdiri tanpa subsidi modal.

3. Over-Control Tanpa Leverage Ekonomi

Mengontrol seluruh rantai pasok terdengar strategis, tetapi dalam praktiknya justru menciptakan beban operasional yang besar tanpa keunggulan margin yang signifikan.

Pelajaran Penting dari Kasus Ula

1. Mulai dari “Wedge”, Bukan Ekosistem

Dominasi satu bagian kecil pasar lebih penting daripada mencoba membangun ekosistem penuh sejak awal.

2. Bangun Bisnis untuk Bertahan, Bukan Hanya Tumbuh

Startup yang sehat bukan yang paling cepat tumbuh, tetapi yang mampu bertahan dalam kondisi pasar buruk.

3. Profitabilitas Adalah Keunggulan Nyata

Pendanaan besar bukan indikator kekuatan. Kemampuan menghasilkan keuntungan—atau mendekatinya—adalah fondasi sebenarnya.

Penutup: Bukan Soal Visi, Tapi Matematika

Kisah Ula menjadi pengingat penting bagi ekosistem startup, khususnya di Asia Tenggara. Bahwa membangun “end-to-end ecosystem” memang menggoda, tetapi sering kali lebih bijak untuk menaklukkan satu bagian kecil pasar terlebih dahulu sebelum memperluas cakupan. Bahwa pertumbuhan bukanlah satu-satunya tujuan, dan bahwa profitabilitas—atau setidaknya jalur yang jelas menuju ke sana—adalah fondasi yang tidak bisa diabaikan.

Pada akhirnya, Ula bukan gagal karena tidak ada pasar. Mereka juga bukan kekurangan visi. Yang terjadi adalah sesuatu yang lebih mendasar: ketika angka-angka tidak lagi bekerja, bahkan ide terbaik pun tidak cukup untuk menyelamatkan bisnis.

Dan dalam kasus Ula, ketika matematika tidak lagi masuk akal, para pendirinya memilih berhenti.

Sebuah keputusan yang mungkin terasa seperti kegagalan, tetapi justru menunjukkan disiplin yang jarang dimiliki di dunia startup. (*AMBS/diolah dari berbagai sumber)